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从供应链视角研究前置仓之三

(二)前置仓逐渐门店化

传统供应链体系下,小仓是大仓的子集和附属,供应链属于自上而下的运营管理模式,存储货物的数量和种类是由企业和大仓决定。随着零售模式变革和消费升级,技术不断创新,前置仓小仓并不是城市大仓的附属,主要功能从仓储转变为分拣、打包和配送等,千仓千面,每一个前置仓就是零售业的一个门店,有独立的供应链分支体系。不同城市的消费差异,同一城市的不同区域的消费差异,导致了前置仓的品类运营差异,每个仓都有自己独特的匹配度,前置仓已开始承载更多门店化的功能,更加侧重对本地化客群的匹配度,追求对本地化客群的满足度,不断优化本地化客群的购物体验,挖掘本地化客群的新需求,在供应链上创造新价值。

 

(三)供应链端到端的链接更为紧密

我国缺乏垄断性零售企业,零售业竞争激烈,商品极度丰富,年轻消费者的个性化需求日益增多,商家极难预测。即使数据收集的精准度和分析方法在不断进步,但消费者订单和商品损耗的不确定性永远存在。前置仓的大量出现,消费者“互联网+”属性的增强,密集订单的涌现,社交软件的广泛使用,这些因素都为商家提供了有效的数据分析来源,将这些数据打通,商家对消费者的个人喜好、消费习惯等有了更精准的判断,对库存的预测也更为到位。当前置仓数量足够多时,大量货物采取原产地直采模式,对供应商的掌控也在逐渐加强,改善了传统供应链下各自为政、各端分散不紧密的状况,实现了供应链的物流端、商家端、供应端、门店端、平台端、消费者端等的链接统一,从各自为政到一体化,供应链的长度变短和结构优化,供应链的可视度增强,提高了供应链的响应速度,大幅提升了供应链的管理效率和能力。

 

三、供应链视角下的前置仓发展策略研究

前置仓目前看似火爆,实则前景并不明朗,大多数前置仓还处于不断烧钱补贴阶段,前置仓若想在供应链中发挥核心作用,必须从提升前置仓的商品力、盈利能力等方面入手,成为真正提升供应链价值的节点。

 

(一)通过前置仓对商品品类的提升,提高整体供应链价值

前置仓的面积及SKU品类的丰富度,决定了覆盖客群的能力,可用500m2前置仓的低成本模型,做出大门店的品类广度和服务深度,前置仓需要通过数据分析为客户供应所需商品,不仅仅在供应链中传递价值,更应该为客户创造所需商品,实现满足客户需求,并为客户创造新需求的价值链。要在提高商品力上下功夫,在商品的设计、选择、定价、生命周期管理等环节运用技术加强协同管理,在整体供应链中加强计划管理、库存管理、货品管理、网络规划、履约管理等,提升前置仓的供给力。以山姆会员店的前置仓为例,山姆为了降低物业租金成本,一直坚持在郊区开店,近年为了向会员提供更便捷的消费体验,开始在城区铺设前置仓,数据显示,此举措使会员的复购率提升60%,客单价超过200元,坪效达到13/m2,是普通超市坪效的10倍左右,高消费频次和高客单价带动了山姆前置仓的高盈利能力,这与山姆店常年耕耘的商品力息息相关,面向全球32个国家直接进口商品,卖场内吸引眼球的海淘爆款随处可见,全球采购供应链能力远超其他企业,具备持续为消费者提供高品质商品的能力,商品力和老会员流量在先,再建前置仓,通过与京东到家合作引入新的客流,前置仓的盈利能力会持续提升。

 

(二)通过共享前置仓提升供应链整体效率

前置仓的仓储、拣货、包装、配送等主要功能对企业而言,是纯粹的成本支出通道,如何将成本降低转化为利润,重点是提高前置仓的使用率,即规模效应。面积小的前置仓,SKU数量有限,无法满足消费者的一站式购物需求,很难让消费者产生持续的粘性,面积大的前置仓,成本会水涨船高,即使阿里、京东这样的电商巨头都很难持续投入。另外,一二线城市密集社区的资源非常有限,各家企业都去争夺,只会将资源的价格无限提高,对整个行业的长远发展不利。如果前置仓只为单一企业服务,其运营成本和订单密度是不足以支撑长期运营的。当务之急是需要充分提高前置仓的利用率,在仓储、拣货和配送等环节都可以协同共享,降低固定成本的同时可以提高工作人员的收入,需要企业之间规模化协作,在时间和空间上合理安排,在实践中是可行的。比如阿里生态体系中的相关企业,可以尝试共享前置仓,实现更大的规模化效应,将成本降到最低。

 

(三)“店仓一体”类前置仓更能降低供应链成本

前置仓本质上是库存的有序分散,物流成本中的此消彼长理论永远成立,分散库存会带来更高的固定成本、运输成本和更低的规模效应,相比更大的集中仓,分散的库存预测、补货管理起来难度更大。如果前置仓和门店是共用的,共用一套供应链体系,会明显降低供应链的成本。另外,门店前置仓可以组合出更多的配送模式,比如前置仓到家、门店到家、消费者到店购买、门店自提、自提点自提、前置仓自提等,能够满足不同的消费场景和体验,具备更高的竞争水平。以盒马鲜生为例,线上线下共融和信息共享,前置仓和门店共用一套库存,打通库存,协调供应链上下游,形成库存信息共享模式,进行供应链重构。

 

(四)依托前置仓商品构建细分供应链

消费升级后,消费者的个性化需求凸显,前置仓中的货物可根据需求进行分类,搭建多条独立且相互区隔的供应链。以“盒马”的日日鲜系列商品为例,与当地多家农业基地合作进行蔬菜、肉类的直采,生产、包装等供应链各环节标准化管控,生鲜的标准化包装大幅降低了流通环节的损耗,全程冷链保证产品新鲜度;盒马的高端预售系列,全球范围直采顶级海鲜产品,预约时间送货到家,借助阿里的供应链采购优势,将价格控制到合理区间,满足消费者的多样化需求。盒马背靠阿里,有强大的供应链可支撑,有更全面精准的大数据可提供,盒马的经验不可复制,中小企业可以尝试深耕某一领域,通过爆款打造长度更短和结构更优化的供应链,培育适合自身发展的前置仓。

 

随着互联网、大数据、智能算法、区块链等技术的发展,坪效高的前置仓模式激活了流通业蕴藏的活力,助推了流通供应链的转型升级,供应链的价值分布向终端倾斜,消费者成为整个供应链的核心驱动力,供应链由“推式”转变为“拉式”,由流通供应链带动生产供应链发展,构建以实现消费者价值最大化为目标,通过线上、线下和物流的全面融合,加固供应链节点之间的协同合作,促进供应链的全部节点实现端与端无缝衔接,满足消费者个性化增值需求,提供“商品+服务”的一站式解决方案。

 

前置仓的发展依然处于摸索阶段,发展前景并不明朗,前置仓的构成要素复杂,是位置、面积、经营品类、周边消费者属性等要素的组合,企业应选用 适合自己的最佳前置仓要素组合,从而激发整个供应链的活力。

 

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