资本新宠：新一代网红新三方诞生
首先澄清下，此网红非彼网红。可能圈子内的人知道的不多，也很少有媒体去报道他们，但是在投资人的圈子里比较火。这也是我特意写这篇文章的原因，最近有太多的投资人和同行向我打听这几个项目，一个个回答太耽误时间，并且还有很多人听不到，不如写篇科普效率高。
1.1 新三方为什么突然火了
导致3PL火的原因很多，我认为最重要的还是时间窗口问题，快递、快运标准化的实体网络机会已经基本没了，除了3PL好像也没有太多可以投的领域。 另一方面就是理性分析后，发现这个市场还是很大的。再套上产业互联网的帽子，顿时高大上了许多。
1.2 到底什么是三方
既然提到老三方，就不得不交代下什么是物流行业的三方。三方是个通俗性的叫法，其实涵盖的群体很大，很多人从事于三方业务，但不知道自己属于哪个群体的大有人在。 我大概把这个群体介绍下，从大家熟悉的群体去区分：大型制造业或者商贸业下属的物流公司、合同物流企业、非合同第三方、信息部、托运站、快递和快运网点的加盟商。 在下面的定位图中，就是方案层的黄色色块，客户主要以B2B的原材料和半成品采购、制造业入场、成品分销为主。
1.3 三方有什么价值
三方是个被无数创业者写在PPT里面被批判、被革命的对象，是中间商赚差价的典型，被描述成没有任何价值而且贪得无厌的一群人。他们的特征被描述为：紧紧抱住货主的物流经理，通过回扣、欺上瞒下，利用信息不对称赚取高额利润。
三方的本质是代替货主企业去管理物流业务。不是实际做承运，而是在客户付出的物流费用和自己付给实际承运商之间赚取差价的一种业态。核心的能力是以客户为核心的前端服务能力和相对专业的运力资源筛选和管理能力。
庖丁解牛：新三方们的商业模式解析
2.1 传统三方长不大的原因
（1）传统解释的理由都是死结，无人突破 由于传统三方侧重于做大客户，并且不介入运营，在市场逐渐透明的情况下变得举步维艰。传统的解释侧重于个性化服务无法复制、资金限制、信息化水平不行，但这些很多企业也选择了去尝试突破，目前都没有找到出路。
（2）本质：封闭最优解与开放最优解的比拼 传统合同物流企业的本质，是在有限的客户和供应商池里需求两者的最佳匹配。原先只要做到比客户和主要的几个竞争对手稍微做得好点就可以了，现在却要面临整个市场的竞争。
如下图（运力资源池，黄色区域代表封闭环境的几个成本，蓝色区域代表全部的社会资源）中可以明显看出，社会化的资源成本远低于封闭环境。这也是运满满出来之后，很多整车黄牛失业的原因。
但问题是，当管理资源由封闭环境变为开放环境后，企业的寻源成本和管理成本要大幅度提升。这时就轮到技术起作用了，只要付出的管理成本低于封闭与开放两者之间的最优解之差，企业的竞争力就会大幅提升。
资源管理模式
2.2 典型几家新三方的商业模式解析
比较幸运的是，我们目前看到的几家新三方平台都是按照正确的方向去努力的。只不过是由于创始人出身和履历不同，起步姿势不一样而已。
（1）快兔：轻分拨+干线外包 快兔的创始团队基本都是前几年宝供一站网的管理层，背景比较好，很早就得到了资本的青睐。在股权架构中可以看到红杉和创新工场，红杉的合伙人郭山汕和创新工场的熊昊也是快兔的董事，头部机构看好，快兔必然有它值得称道的地方。
快兔模式简单来讲，就是前端轻分拨集货，干线交给专线去做，利用社会最好最便宜的资源去做交付。在客户体验端，尤其是节点反馈做得非常好，基本实现了快运的体验，但这些都是客服跟踪的结果，专线目前多数还没有实现把枪扫描和系统对接。由于目前优势区域集中在广东，落地一端目前基本全部交给专线公司去做，相信未来会像跨越一样，末端自己去交付。
（2）乐卡车联：快运公司干线甩尾集中处理
乐卡车联创始团队以创始人丛纹弨+德邦高管组成，由于德邦在早期投资了乐卡车联，所以有很多德邦中高层在乐卡工作，也为他们拿下多家快运公司的干线甩尾业务立下了汗马功劳。几轮投资人包括险峰长青、德邦、光源创投、梅花创投等早期基金，并于9月获得高瓴、鼎晖等机构的B轮投资。
乐卡主要业务的链条更简单，即德邦、顺丰、安能、中通快运这些企业的干线在很多时候发不起一车，或者加班车的装载率不行，这时就需要一个低成本、高服务的供应商负责全部解决。原来这部分业务都是各地运力部门去寻源，既不能拿到最优的价格，也难以避免存在灰色交易。这一直是快运公司的痛点。
原来德邦、顺丰、安能的干线甩尾是不可能互相拼车的，但通过乐卡整合，让不可能成为了可能。在封闭厢车、时效考核、月台停靠时间限制等要求下，原来专线的操作习惯发生了改变，竞争对手再进来时不再是简单的交易切换，专线有了一定的沉没成本在项目中，不能轻易切换。
（3）远孚：平台赋能+中小三方交付
远孚的核心团队出自合同物流的黄埔军校远成，起步阶段的主要分公司成员也都是远成的老员工离职创业的一批人。远孚先后于2017和2018年获得了三行资本、前海母基金、高榕资本的A轮和B轮投资，目前年营业额在30亿元上下。
远孚更像是一个中台，基本不参与具体的业务落地，为很多中小物流三方提供技术、资质、金融的扶持。为了提升成员三方的竞争力，远孚开始整合运力资源，比如共建落地配等，也是提升三方黏性的重要手段。
（4）壹站：科技赋能+中小三方交付
壹站的创始团队阵容非常豪华，以原外运物流的高层、海龟高科技人才组成。天使轮就获得了普洛斯、钟鼎、G7、飞力达的投资，pre-A轮又有招商局创投、明势资本、创新工场继续加持。
壹站的模式类似于远孚，都是做为平台去赋能中小三方，存量的交易闭环还是由小三方去完成。壹站提供系统和其他一些后市场服务的产品去帮助中小三方打单，通过积累海量交易数据，再做全局最优的匹配组合。
（5）原飞航：强销售+轻分拨+干线外包
对比前面几家，原飞航的团队看起来草根一些，现在的操盘人郭小平是从底层销售员一步步做起来的。原飞航原来的主要业务是做跨境业务的，是四大快递在华南区的大代理。从2014年左右开始正式开展国内业务。
从业务模式上看，原飞航前端通过门店销售揽货，国内基本是全部外包给专线，国际业务也有稳定的走货渠道。从数据上看，原飞航的国内客户和国际客户的交叉重合度为30%左右，能够满足这部分客户的一站式发货需求，目前国内能做到的公司很少。
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