2.3 五家新三方企业的对比分析
（1）定位：壹站和远孚是平台，快兔、乐卡、原飞航是三方物流公司
壹站和远孚虽然赋能的产品略有差别，但基本的逻辑是一样的，都是自己作为平台，提取中小三方的公共需求，做提升处理，比如信息系统、方案、金融。通过积累的交易大数据进行分析，按照更合理和高效的逻辑去做订单的分配。
而快兔、乐卡、原飞航是要实际去获客、做客服、做供应商管理，这类企业运营更实际，对团队的现场管理经验要求很高。
（2）产品结构：壹站、远孚、原飞航以大票零担+整车为主，乐卡、快兔以大票零担为主
壹站和远孚仅仅是以平台身份切入，所以产品的定位以中小三方来确定，整车和大票零担都有，当然主要还是以大票零担为主，因为整车已经被满帮们干得非常透明了。
乐卡和快兔主打精品专线，所以他们的产品结构全部是大票零担，差别是一个以快运干线甩尾为主，一个是以工厂件为主。
2.4 各种模式面临的挑战
所有的新三方对比传统的三方都有很大进步，真正的客户和供应商都会喜欢他们，无论是从企业本身的信誉度和做事的风格上来说，这都是未来的趋势。但这些都是后天要实现的东西，能不能扛得过明天才是最重要的。
快兔和原飞航给了客户很好的体验，但是他们和传统的三方并无本质区别，经过轻分拨，边际成本并没有下降。简单理解，他们就是一个大票版的德邦，不过是把干线外包给专线去做了，都是一种高服务、高成本的模式。所以这类模式天然需要去打直客，需要极高的获客成本和履约。通过CRM系统积累数据和TMS管理社会化运力来提升获客和运营端的效率是两家的发力方向。
乐卡的客户是快运公司这样的大客户，需要打破「小企业服务大客户」的成长魔咒；另外一个风险是帮着客户把线路养起来，等到客户可以直接发车的时候，就可能被自然挤出。所以乐卡的未来一定是要切入直客，快运的甩尾业务只能作为建立高质量社会运力体系的打底货。
远孚和壹站的融资能力和技术能力是优势，但对于志在改造传统行业从业者的平台来说，如何用好资金和技术，如何强化运营，如何介入实际的交易，从来都是平台模式必须面对的艰难挑战。专线平台如此，新三方平台亦是如此。
历史经验：过去和现在各种三方们的突围战
2016年-2018年是快递、快运的上市潮，2C物流行业两年间诞生了7家超过百亿市值的巨头。先于他们起步的B2B供应链物流却一直不见起色，传统合同物流企业、快递快运企业、电商企业、制造业、分销企业都在尝试，但至今没有找到合理的突破路径。
3.1 传统三方的集体衰退：无法掉头，时代使命结束
不管是远成被申请破产，还是3.2亿元被并购，总之就是衰落了。这种情况不仅仅出现在远成身上，原来的头部合同物流企业这些年不但没有前进，反而集体在走下坡路。
3.2 制造业、渠道及零售业、快递、快运巨头尝试缓慢进行
作为物流行业的深水区，也是最大的一块蛋糕，B2B供应链物流的成功不仅仅是物流的成功，更能影响整个商流的格局，正如电商对零售的颠覆一样。
一直以来，各路巨头都没有停止对这一市场的探索，制造业、渠道及零售业、快递、快运的巨头都烧了大把的钱做过尝试。
（1）制造业的尝试：前赴后继，目前没人走出来 制造业成为红海后，很多人认为物流是个机会，殊不知这个行业更坑。强如海尔、上汽、美的这类的巨无霸企业在物流商业没占到什么便宜，本来指望单独的物流板块能够上市，无奈等了很多年也没等来春天，企业物流社会化依然是永恒的难题。
（2）渠道及零售企业：看似希望最大，实则任重道远 无论是电商巨头阿里、京东，还是传统的零售渠道苏宁、国美，手里都掌握着巨大的C端流量，可以反向卡住整个供应链的出口，向制造业及前端去渗透。
由于电商面对的是终端，其业务流程和要求远远低于B2B制造业的要求，短期内无法渗透到庞大的制造业端。
（3）快递、快运企业：与原有体系不兼容，需另起炉灶 顺丰和德邦很早就开始尝试去做三方业务，毕竟标准化的快递、快运逐渐刺刀见红，增长越来越乏力。顺丰自己尝试了一圈之后，发现自己真的不太适合去做三方业务，所以收购了DHL、夏晖等企业，还有做商流的汽车零部件供应链企业正大富通。
德邦则是尝试了几年整车业务，由于账期的问题基本缩到了几年前的水平；仓储业务发展也非常缓慢。 百世起家就是做合同物流的，所以比同行们做得要好很多，但在企业内部依然只能排在快递、快运后面，短期内不可能是整个集团的重点。
标准化基因的快递、快运企业去做三方业务，结局就是并没有利用到原来的资源，也调动不了原来的大体系，看起来还不如另起炉灶单独做。毕竟集团的基本盘尚未稳定，依然面临着刺刀见红的竞争，保住主业才是根本。
3.3 新的社会化第三方有3-5年的发展窗口
老的合同物流企业丧失掉头机会，带有标签的巨头彼此制衡，短期内很难有巨头跑出来，理论上给新的社会化第三方留了一些时间窗口。
着眼未来：三方和合同物流行业的未来判断
4.1 正确理性看待三方价值：方案转化降低沟通成本
三方的核心职能是把客户的需求转化为物流指令，判断一个三方有没有价值的最简单方法是看他有没有做需求转化，假如他只是做了物流指令的再匹配，那么这类三方一定是要被淘汰的。按照这个标准目前大部分三方依然是要被淘汰或者转型的。
4.2 新三方靠谱的判断标准：边际成本是否下降或者下降幅度有多大
如果仅仅还是讲大数据匹配的故事，那一定不靠谱，这个已经被车货匹配验证过一波了。实体的快递、快运网络虽然前期建网成本较高，但一旦成网，边际成本的下降空间是巨大的，这也是绝大多数投资人偏爱实体网络的原因。
现在都在讲差异化，避开普货的红海，进入新领域。但细分领域不是避风港，本质上还是拼成本，只不过改了个游戏规则，限定在一个细分领域而已。
所以讲特定领域的新三方，如汽配、高端电子、服装，要面临两个问题：第一个要识别你所从事的行业到底是不是一个独立市场；第二个是如何做到同样的服务下成本最低，而不能以为强调服务好，需要价格高，这些都是自欺欺人的短期行为。
4.3 科技永远不是竞争优势，而是进入门槛
拿物流科技忽悠的人太多了，物流从来不是科技驱动型的行业，不仅物流，绝大多数的行业都不是科技驱动型。但并不是说科技和数据不重要，而是非常重要，物流公司竞争的是怎么低成本用好物流科技，用不好就要被淘汰。
4.4 新三方与专线平台的关系：短期合作，长期竞争
排除掉少数纯粹炒货的小三方，总体上来讲三方在整体素质和管理水平上要强于专线。前几年三方人是不太相信专线这群「泥腿子」有决心、有能力自己整合起来的。但这两年随着聚盟、德坤、三志、运派们的崛起，给三方群体带来了很大的危机意识。
短期来讲，这几家都是搞存量整合的，先把内功搞好，根本没有很大的精力去和三方去竞争直客，并且各家也都表示不接触直客。但承诺总是苍白的，商业的逻辑从来不是按照老板们的口头承诺去发展的，比如马云说永远不会做快递。
未来几年，专线平台一定会切入直客，这是毋庸置疑的，大部分三方会被直接淘汰，但有方案转化价值和更广泛的社会化资源管理能力的三方会长得更大。
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