今天，在整个公路物流领域活跃着两股力量。
公路零担专线与合同物流（第三方物流），他们之间的爱恨情仇，几天几夜也说不完！
有很多的专线企业不服气第三方：“你们干了什么？货是我们拉的，客户是我们签单，收货配送都是我们，你们就是算个账而已！”
平心而论，针对一些专线网络企业，三方已经建立起竞争壁垒，这些门槛是专线企业无法跨越的。
但是随时时间的推移、第三方物流的份额越来越集中在一些巨头的手中、制造业的合约在中外运、招商局之间来回的循环、并且今天他们已经成为一家。
但专线企业正朝着这个方向努力，由阿米巴核算模型组成的规模庞大的网络支撑着货物的运营。
百世已经从快运领域向供应链领域蔓延，对于仓储管理、三方管理形成一整套的运营链条；有着客户基础、在其中诞生出长处，分拨管理，将是未来顺心快运、中通快运等携资本而来的企业必走的一条道路。
那么优秀的三方企业具备哪些不可缺少的因素：
1）庞大的遍布全国的RDCDC；针对于一些特定的客户，三方在某一地区的业务是亏损的，客户的要求千差万别，平衡是重要的手段，亏钱的事情专线不干！
2）三方投入了巨大人力物力建立起与客户沟通的ERP平台，ES/1系统，WMS系统OA，对于EDI的关注是IT部门倾入了全部的精力，打通了与宝马，米其林、卡夫等大企业的数据对接，这是专线企业所不可能投入和企及的领域。
3）在上海，广州，北京中外运有着专业的营销团队，能够对于500强客户提出从报关，中转、送达的一整套的供应链解决方案，并能够跨境运作。
4）物流金融：在这个领域三方有着与生俱来的优势，长达90天，10多个RDC,DC的结账期，回单的整理，质押监管领域与出口信用证领域是专线企业望尘莫及的。
专线如何成长为三方？
这个命题本来就不妥当， 但拗不过整天谈论的专线，所以想了一些办法！
三部走的战略
1）做好内部资源的整合，建立适合发展的组织。目标是：网络（运输和信息网络）成型、客户稳定、人才贮备合理。
2）延伸运输这个管道的上下游服务。目标是：有和客户紧密相连的渗透功能、具备良好的品牌效应。
对于新零售的到来、散发着契机、但专线从入库、在库、储存、分拣、集货、送达、回单等流程来看、在流程前端没有任何经验；短期培养这样的团队、添置设备、是对于专线战略的一种挑战；
3）延伸至仓储业务：仓储是合同物流的核心业务模块，属于重资产运营项目、未来仓储模块的设施设备的投入、是否有足够的资金来运营是专线首要考虑的问题；
现在专线与客户的关系延伸到长处模块、需要专线投入的财力是否能够承担、对于一些短途的专线转化为仓配一体化的城配企业、还是具有一定的基础条件但其主要营业指标会发生变化，这是专线运营者需要考虑的。（也许零担运输已不再是你的主要业务）
目标：具备完整的第三方物流人的资格
仓储管理体系的建立，配送规模、多种运输方式的联合、仓储中心、集装箱运输门到门运输等等。
第三方物流是对特定的企业提供供应链解决方案；对于客户具有较强的粘性；许多个性化服务较为突出、如标签、加工、拣选、拆零....
而专线是针对于整个社会提供运输服务、标准化程度较高；流水线式的中转分拨是专线的特点；多种货物类别组合搭配是专线利润的源泉；
分析以上两个站场的经营，我们可以了解到综合化物流企业的脉络，从车辆数字，占地面积，从业人员等各项指标，可以看出分散经营的弊病所在。
公路货运业由于规模较小，技术和营销力量不足，所以普遍运营品种单一，即使行业中排名靠前的佳吉、德邦、壹米滴答也没有涉及创新的运输项目。
参考日本运通的营业项目：搬运（单身汉搬家、海外搬家、艺术品搬运）；支持电子商务交易（塘鹅件）；国际多式联运（海陆空联运、铁路集装箱运输）；回收物流（办公设备回收）；金融物流（保安运输）；流通加工（食品加工、装入软件）；物流信息管理（GPS、提供在途运输信息）。从上述经营项目中可以明显的感觉到与世界运输业的差距。
公路运输企业的转型发展还有很长的路要走，尤其是民营企业。发展途径更是艰巨，时间较为紧迫。
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